المرأة وأنماط القيادة الإدارية Leadership Féminin

Women and administrative leadership styles Leadership Féminin

د. ادريس عبد النور: أستاذ مادة اللغة العربية والدراسات الجندرية، أستاذ مؤهل بالمركز الجهوي لمهن التربية والتكوين فاس – مكناس، فرع مكناس /المغرب.

Dr. Driss Abdennour: Professor of Arabic language and women's criticism, and Hability professor of higher education at the Regional Center for the Professions of Education and Training Fez - Meknes, / Morocco

Email : Abdennour.driss@gmail.com

ملخص

"Feminity in the Workplace"مع بروز ظاهرة الأنوثة في مواقع العمل"

، التي أثارها جورج كريفين  سنة 2002، وأهمية موضوع النوع الإجتماعي، أصبح ملحا تحديد معالم ولوج المرأة إلى عالم القيادة، والذي تم تعريفه من خلال منظورين: السمات والسلوكيات.

ويتبين أن عدم توفر قيادة فاعلة ومؤثرة داخل المنظمة المدرسية وعدم ممارسة دور قائد التغيير بالشكل العلمي، بالإضافة إلى ضعف كفاءة القيادات الممارسة، تعد من أبرز المعوقات التي تواجه عملية التغيير، لدى أصبحت الحاجة ملحة إلى تواجد قيادة قادرة على استيعاب التغييرات والتعامل مع ما تفرضه من تحديات.

كما يتبين أيضا أن هذا المبحث سيجيب على سؤال عريض يتعلق أساسا بقدرة المرأة على القيادة، بالرغم من التنميطات المجتمعية حول قدرتها على قيادة المنظمة، انطلاقا من ترسبات التنشئة الذكورية. بالرغم من أن فكرة التساوي والمعادلة بين مفهوم الأنوثة والاهتمام بالموظفين تعكس التفكير المجزأ فيما يختص بموضوع الجنس، ذكورة وأنوثة، في حين نؤكد بأنه لا يوجد هناك أية شواهد ودلائل على وجود فروق بين أساليب قيادية لكل من المرأة والرجل، استنادا على التوزيع الاجتماعي للأدوار.

 كما يؤكد مبحثنا هذا ان الدراسات الحديثة المتعلقة بالقيادة تؤكد بأن أسلوب المرأة القيادي هو الأسلوب الأمثل للتنظيمات المستقبلية.

      فما طبيعة القيادات النسائية؟.

        وما صفات القيادة النسائية؟.

       وما هو وجه المقارنة بين القيادة النسائية والقيادة الرجالية؟. 

        وبالتالي ما هي مهارات وسمات وأساليب القيادة النسائية؟.

ويظهر جليا أن القيادة النسائية تستطيع احتواء صراعات المنظمة فهي تتوقع الأزمات داخل فعل التغيير، فهي أكثر إنسانية وأكثر توازنا وإنصافا داخل المنظمة، بالرغم من الحصار الفكري والثقافي المدعم من طرف الصور النمطية التي أبعدت النساء عن القيادة. في حين عرف التاريخ قياديات بعضهن يمشي عليهن وصف أنطونيا فريزر بمتلازمة التذييل "متلازمة ذيل القيادة"، وهذا يعني أن هؤلاء النساء جئن إلى السلطة من خلال الروابط الأسرية، أو وصف "البقع العمياء" لروسبيث كانتر المختص في التحليل التنظيمي، وخاصة التي تخفي السمات الجنسية في القيادة والسلطة، وتسلط الضوء على أسلوب القيادة المتمحور على أساس النوع الاجتماعي الجنسي.

الكلمات المفاتيح: المرأة، القيادة، الجندر، القيادة النسائية، التواصل القيادي.

summary

With the emergence of the phenomenon of femininity in the workplace, which was raised by George Griffin in 2002, and the importance of the issue of gender, it has become urgent to define the parameters of women’s access to the world of leadership, which has been defined through two perspectives: traits and behaviors.

It turns out that the lack of effective and influential leadership within the school organization and the failure to exercise the role of change leader in a scientific manner, in addition to the weak efficiency of practical leaders, are among the most prominent obstacles facing the change process, when the need has become urgent for the presence of leadership capable of absorbing the changes and dealing with what they impose. Challenges.

It also becomes clear that this research will answer a broad question related mainly to women’s ability to lead, despite societal stereotypes about their ability to lead an organization, based on the legacy of male upbringing. Although the idea of equality and equation between the concept of femininity and concern for employees reflects fragmented thinking regarding the issue of gender, masculinity and femininity, while we affirm that there is no evidence or evidence of differences between the leadership styles of both women and men, based on the social distribution of roles.

  Our research also confirms that recent studies related to leadership confirm that women’s leadership style is the optimal style for future organizations.

- What is the nature of women leaders?

What are the characteristics of female leadership?

- What is the comparison between women’s leadership and men’s leadership?

- Therefore, what are the skills, characteristics and styles of women’s leadership?

It is clear that women's leadership can contain the organization's conflicts, as it anticipates crises within the process of change. It is more humane, more balanced, and more equitable within the organization, despite the intellectual and cultural siege supported by stereotypes that have kept women away from leadership. While history has known women leaders, some of them walked on Antonia Fraser’s description of the “tail syndrome of leadership,” meaning that these women came to power through family ties, or the description of “blind spots” by Rosbeth Kanter, who specializes in organizational analysis, especially those that hide sexual characteristics. In Leadership and Power, it highlights a gender-centred leadership style.

Keywords: women, leadership, gender, female leadership, leadership communication.

مقدمة

إن الإختلاف بين المرأة عن الرجل فيما يختص بالأسلوب القيادي بدا واضحا ونحن ننتقل من نظرية إدارية إلى أخرى، ومن نمط قيادي إلى آخر: نظرية السمات، نظرية النمط القيادي، والنظرية الموقفية. وخاصة لما لمسنا خلاصة براون الذي اعتبر أن الإنطلاق من نظرية السمات قد دعمت الإتجاه التقليدي الذي يؤكد أن النساء لا يملكن الصفات والسمات التي تؤهلهن للقيادة، لكن كل من نظرية النمط القيادي والنظرية الموقفية قد خلصتا إلى نتيجة مفادها أن المرأة تملك أسلوبا خاصا بها يؤكد كفاءتها في مراكز القيادة، حيث يتسم أسلوب المرأة بالحكمة والإستقرار وذلك لشمولية التفكير القيادي لديها، وخاصة تكامل العقل مع العاطفة عندها مقارنة بالرجل، كما أن الفروق بين المرأة والرجل فيا يختص بالأسلوب القيادي ايجابية ولمصلحة االقائدة. فالمرأة أكثر تنظيماً وترتيباً وصرامة فيما يختص بتحقيق الأهداف، كما أنها أكثر حذرا ولكنها أكثر جرأة وكفاءة فى عملية اتخاذ القرار وأكثر قدرة على تخطيط المستقبل مقارنة بالرجل، فهي بذلك الأقدر تعاملا مع التغير والتغيير بسبب أسلوبها المرن والهادئ في القيادة.

كما إن الاختلاف بين المرأة والرجل بخصوص الأسلوب القيادي، لا يمكن ارجاعه إلى ما تتميز به المرأة من خصائص فردية، بل يمكن نسبه إلى ما يمتاز به الفكر الذكوري من تمايز تنظيمي، إذ المرأة لا تُمنح كل الصلاحيات والقوة التي تُمنح للرجل، وخاصة حجم الثقه الممنوحه للمرأة لاتخاذ القرارات.

ويتبين أن هذا المبحث سيجيب على سؤال عريض يتعلق أساسا بقدرة المرأة على القيادة، بالرغم من تنميطات المجتمعية حول قدرتها على قيادة المنظمة، انطلاقا من ترسبات التنشئة الذكورية.

هل يُنظر للقادة الذكور من طرف " الذكور والإناث" بإيجابية أكثر مما ينظر للقادة الإناث؟

أولا: نظريات المرأة والقيادة:

إن مفهوما القيادة والجنس من حيث التذكير والتأنيث، بالنسبة لفيشيو  روبيرت (2002) ، قد تطورا بصورة متقابلة ومتشابهة.عكس التصور السائد الذي يجعل الذكورة والأنوثة قطبين متضادين، فاعتبر أن القيادة إما أن تكون قيادة تهتم بالوظيفة) قطب الرجل( أو أن تركز على الموظفين والعلاقات الإنسانية) قطب المرأة .

 تطرق من خلالها Vecchio فنظرية العلاقات التبادلية الهرمية، التي تستند على لفكرة التساوي والمعادلة بين مفهوم الأنوثة والإهتمام بالموظفين، ومفهوم الذكورة مع التركيز والإهتمام بالوظيفة كأقطاب مختلفة، حيث أن هذه الفكرة المتعلقة بالتساوي تعكس التفكير المجزأ فيما يختص بموضوع الجنس، ذكورة وأنوثة، في حين يؤكد بأنه لا يوجد هناك أية شواهد ودلائل على وجود فروق بين أساليب قيادية لكل من المرأة والرجل، استنادا على التوزيع الاجتماعي للأدوار.

 ويبيــــن نيلتون Nelton (1991)، أن التنظيمات الأكثر نجاحاً تسمح بالاختلافات فيما يختص بأساليب القيادة. فالمرأة القائدة حالياً تستخدم أساليب القيادة التقليدية (الإهتمام بالوظيفة) كأسلوب خاص بالرجل، مع أسلوبها الخاص (الإهتمام بالموظفين). وهذا يعكس شمولية سلوكيات القائدة والعملية القيادية.

وتبين معMarshall  (1984) بأنه لا يوجد اختلاف جدري بين أسلوب المرأة وأسلوب الرجل في القيادة. إلا أن أسلوب المرأة يعكس ميزة خاصية تتعلق بالمساندة والتشجيع بطريقة أكثر وضوحاً من أسلوب الرجل.  وتضيف بأن الدراسات الحديثة المتعلقة بالقيادة تؤكد بأن أسلوب المرأة القيادي هو الأسلوب الأمثل للتنظيمات المستقبلية، والتى تعتمد كثيرا على تطوير الفريق الواحد. هذا الأسلوب يعكس استراتيجية المرأة الحياتية، والتي يمكن أن توصف على إثره بكونها اجتماعية، خاصة وأن هذه الاستراتيجية ذات صبغة إيثارية لما فيه مصلحة وبناء المجموعة.

 وتتفق (1985) Harriman مع Marshall  بأنه لا توجد هناك فروق بين أسلوبي المرأة والرجل في القيادة. في حين أن المرأة القائدة تبذل جهداً وطاقة أكبر من الرجل. 

وتُرجع Kanter (1977) اختلاف المرأة عن الرجل فيما يختص بالأسلوب القيادي إلى ميل ونزعة التنظيم إلى توظيف النساء، في وظائف تعكس قولبة الأدوار الاجتماعية للمرأة.مما يجعل النساء ضعيفات وعاجزات كما هو وضعهن خارج المنظمة، الشيء الذي يؤدي بدوره إلى إعطاء تصور سلبي عن المرأة القيادية.

وقد خلصت النظريات التي تعاطت مع المرأة القائدة إلى أن القياديات النساء يتشابهن مع الذكور، إلا أنهن يملن إلى أن يكن أكثر مشاركة وأقل استبداداً، بالرغم من العقبات التنظيمية النابعة عن استشراء وهيمنة الفكر الذكوري. والجدول التالي يضع بين أيدينا تفاصيل هذه العقبات التنظيمية والحواجز التي أبدع المجتمع عبر السنين في وضع المرأة في نطاقها وتسييج حيواتها.

من العقبات التنظيمية:

مقاييس عالية للأداء والجهود.

ثقافة تنظيمية غير مريحة.

تفضيل التماثل في النوع كأسا

س لقرارات الترقية.

التجاهل وعدم المبادرة من قبل المديرين التنفيذيين من الذكور "الأغلبية الصامتة".

عدم التوازن في التقدير والدعم.

نقص في فرص التطوير.

الحواجز بين الأشخاص.

تحيز الذكور والنمطية في تصوراتهم.

نقص الدعم العاطفي بين الأشخاص.

الاستبعاد من شبكات العلاقات غير الرسمية.

الحواجز الشخصية.

نقص الذكاء السياسي.

التنازع بين البيت والعمل.

 ثانيا: طبيعة القيادات النسائية.

لقد أظهرت الدراسات الحديثة خطأ التحليل القائل بأن المرأة عاطفية أكثر من الرجل، وقد تبث علميا بأن المرأة لا تختلف عن الرجل في درجة اهتمامها بالعمل أو بالناس، لأن الواقع العملي يحتاج الأمرين معا، بالرغم من أن تمثلات الناس حول القيادة النسائية تجعل هذه القيادة أقل من القيادة الرجالية، حتى ولو كانت المرأة أكثر نجاحا.

وقد يذهب التيار المتحيز ضد قيادة المرأة إلى تشويه صورة المرأة القائدة وإلصاق عدة تنميطات حول شخصها تزكية لهذه التمثلات المجتمعية، مثل:        

النساء ضعيفات في مواجهة الضغوط والأزمات .    

النساء يثرثرن كثيرا فيما لا فائدة فيه.    

النساء يخفن اتخاذ القرار، ويغيرن آراءهن باستمرار.    

لا يمكن إرضاء النساء مطلقا    

العمل مع النساء صعب جدا.    

المرأة تحب الأشياء الشخصية.    

لا تستطيع المرأة أن تعمل مع فريق عمل من الرجال.     

النساء يخلطن بين مشاكل العمل وحياتهن الشخصية.     

طبيعة المرأة عاطفية، ويمكن أن تتهور بسرعة.     

النساء يعملن على تعقيد الأمور وإعطائها أكبر من حجمها.

المرأة متقلبة المزاج نتيجة لظروف الطمث والحمل والولادة وغيرها.          

المرأة الخبيرة، تترك العمل لرغبتها في الإنجاب.         

وقد تتجنب النساء أحيانا القيادة نظرا لترسخ هذه التمثلات في التنشئة الذكورية، لأعتبارات منها أن القيادة من الأمور التي تعرض الذات للمخاطر.

ثالثا: صفات القيادة النسائية.

قد يتناسب نمط المشاركة كنمط من الأنماط القيادية مع النساء أكثر، من حيث أنه يعطي للفاعلين فرصة أكبر لإبداء الرأي والمشاركة في اتخاذ القرار. ويتصدر هذا النمط الصفات الأساسية للقيادة النسائية، ويتطابق معها.

أولا: تعتبر الاستشارة في عملية اتخاذ القرار نوعا من أنواع المشاركة، فالمرأة تحب المشاركة، وهذه صفة مستحبة وتعتبر من آليات القيادة في العصر الحديث.

ثانيا: إن تقدير حاجيات الآخرين واعتبار ظروفهم الخاصة صفات تمتاز بها المرأة، إذ بالتعاطف تبنى علاقات حقيقية وصادقة داخل المنظمة، وتجعل من القائدة شخصا محبوبا يتحرك معه الفاعلون طواعية نحو الأهداف المشتركة.

ثالثا: تتوفر المرأة على طاقة إبداعية أكثر من الرجل، مما يعطيها القدرة على إيجاد حلول غير مسبوقة والمساهمة في تغيير طريقة العمل بما يتناسب مع التغييرات والمستجدات.

رابعا: المرأة أقدر من الرجل في تفهم حاجات النساء وفهم الأمور الخاصة بالنساء.

خامسا: التفويض وإعطاء الصلاحيات، حيث تمتلك المرأة قوة ناعمة تجعلها قادرة على توزيع الصلاحيات على الفاعلين، ومنحهم حرية اتخاذ القرار، مما يجعل فريق العمل متحمسا ومتماسكا.

سادسا: تعتبر المرأة أكثر حرصا من الرجل عند جمع المعلومات والإهتمام بالتفاصيل، وبذلك تكون مؤهلة لوضع رؤية شمولية متسمة ببعد النظر في كافة اشتغالاتها.

سابعا: المرأة أكثر إفصاحا عن مشاعرها، وأكثر استعدادا للحوار والتواصل من الرجل وهي تبحث عن الحلول المناسبة للمشاكل القائمة.

ثامنا: تنتبه المرأة إلى التفاصيل أكثر من الرجل، وبالتالي فهي منتبهة أكثر إلى الأخطاء التي تؤثر سلبا على العلاقات، وقد أثبتت الدراسات النفسية أن الرجال يستخدمون نصف ملكاتهم العقلية عند الإصغاء في حين تصغي المرأة كليا لمتحدثها.

وتستطيع المرأة القائدة أن تحدث التوازن بين المتناقضات داخل المنظمة نظرا لما تمتاز به من توافق نفسي وعاطفي يؤهلها لإحتواء المتناقضات بحيث تستطيع:

تحريك التغيير وملاءمة التحول:

تتزعم مبادرة التغيير، وتثابرعلى ترويجه وتحفيز الآخرين على الإلتحاق بالركب مع ملاحظة ومعالجة الجوانب الشعورية والشخصية للتغيير.

الإلحاح على السرعة والصبر الواقعي:

إبراز الحاجة إلى التصرف بسرعة، واستحثاث مسيرة التغيير.

إدراك متى وكيف ينبغي تبطيء المسيرة حتى يتمكن الناس من المواكبة والتأقلم.

الحزم والتعاطف:

صناعة القرارات الصعبة دون تردد.

أخذ وجهات نظر الآخرين في الاعتبار وتفهم آثار تصرفات والقرارات على محيطها.

إبراز التفاؤل والواقعية والصراحة:

بث التفاؤل في الآخرين.

نشر الموقف بصراحة وعدم الخوف أو الخجل من إعلان المصاعب والأخطاء.

الاعتماد على الذات والثقة بالآخرين:

الإيمان بقدرتها على تولّي التغييرات الجديدة.

الانفتاح على مشاركات الآخرين، وتركهم يقومون بكل ما هم قادرون عليه.

تفعيل الخبرات الحاضرة والمضي خارج نطاق المألوف:

تقدير لقدراتها وقدرات منظمتها وتشغيلها بثقة في المواقف الجديدة.

مفارقة الماضي والإقبال على التعلّم وتجريب الجديد مهما كانت العملية صعبةً أو مرفوظة.

رابعا: القيادة النسائية والقيادة الرجالية، مقارنة بينهما:

                      أ ـ الرجل القيادي  

     يعمل بدون انقطاع وبدرجات متفاوتة من الجهد.

      يرتبك من المقاطعات والزيارات تؤثر على إنتاجيته وأدائه.

       يحرص على العمل بشكل أساسي، ولا يسمح أن ينشغل بما هو ثانوي.

      له شبكة واسعة من العلاقات خارج المنظمة.

        يتابع أداء المهمة تلو المهمة، دون تركيز كبير على تقييم الأداء أو النظر في الآثار المستقبلية.

         يرتبط بعمله بشكل عميق.

        يحب الاحتفاظ بالمعلومات.

       يحرص على التسلسل التنظيمي.

                    ب ـ   المرأة القيادية

       تعمل بدرجة واحدة من الجهد، ولكنها تأخذ فترات راحة قصيرة متباعدة.

        تعتبر المقاطعات فرصة لبناء العلاقات وتفهم احتياجات الأتباع وتعمل على مساعدتهم.

       تخصص وقتا لأمور أخرى، ومن أهمها متابعة الأمور الأسرية.

        لها علاقات واسعة مع أشخاص خارج المنظمة.

        تقيم كل عمل وتحرص على دراسة الآثار المستقبلية والآثار العامة على الأسرة والبيئة والتعليم.

        ترتبط بعملها كما ترتبط بأمور أخرى في نفس الوقت.

          تحب تقاسم المعلومات.

خامسا: مهارات وسمات القيادة النسائية.

تحدد مارلين مانتج في كتابها" المرأة ومهارات القيادة الإدارية" عددا من المهارات والسمات القيادية للنساء، حيث يحتوي هذا الكتاب، الذي سنعالج خلاصاته، على أساليب عملية ومهارات وسلوكيات، تساعد المرأة على أن تكون قائدة ماهرة.

فالقائدة الناجحة هي التي تنخرط كليا في عملها، باعتبارها قدوة اتجاة الفاعلين، فهي التي تتميز:

بمعرفتها الشاملة لمحتوى وظيفتها.

مواكبتها للمستجدات.

معرفة نفسية واجتماعية شاملة بالفاعلين.

القدرة على مشاركة الآخرين الرؤية وأهداف المنظمة.

ربطها القوي بين النظري والعملي.

ومن السمات التي تتميز بها المرأة القائدة على المستوى التواصلي، تحددها مارلين مانتج عددا من السمات تجعل من المرأة حسنة الإستماع وأخرى متحدثة بارعة كما في الجدول التالي:

سمات المستمعة                  

       منفتحة على الآخرين، حازمة،

لطيفة، تعمل على حل الأمور الصعبة.

       تتعامل مع الأمور ببساطة.

         ذات نظرة تفاؤلية.

         تثق بالآخرين، وتحل المشاكل.

         تتحدث بصورة مباشرة.

         تقر بالأخطاء.

         توافق على ما هو صحيح.

       متحمسة، سريعة البديهة.

سمات المتحدثة

تحب التحدي،

تحوز أخلاق عالية.   

        القدرة على قول -لا.

          تتجنب الأحكام السريعة.

         تقر بالتحديات الموجودة.

          تثق عندما يكون الأمر صحيحًا.

        تفهم كيفية عمل النظام.

         تتحمل المسؤولية.

         تشرح الأسباب، القيادة الهادئة.

        غير مرنة بل حازمة.

         عالية الثقافة.

         مثالية.

سادسا:  أساليب القيادة النسائية:

 أ ـ القيادة الهادئة: تفضل المرأة القائدة أسلوب القيادة الهادئة، وتوضح مارلين مانتج ذلك في الجدول التالي انطلاقا من التركيز على خصائص الأسلوب وضبط الصفات المرافقة له:

عضو فريق تقليدي مساند، يوافق كثيرا جدا، مساعد، سهل الانقياد، صبور، متمهل، هادئ، يأخذ الطرق الأقل مخاطرة، مخلص، يمكن معرفة رد فعله.

قائم على حل المشكلات وذو نظرة تحليلية. متقن لعمله، كثير الأسئلة، يقظ الضمير، متحفظ، متغير، ناضج نظامي، دقيق، على مستوى عال، منظم ذاته، مرتب.

المراقب.يوجه كثيرا، مخاطر، منظم، صبور، هادئ، واثق بنفسه، يتحمل المسؤولية، نشيط، قوي، طموح.

المحرك.محرك، يتكلم كثيرا بحماس، مؤثر، متعاطف، كريم، ودود، حميم، اجتماعي، مثير، محب للتميز، يسحر الألباب.

ب – القيادة الودية: أما أسلوب القيادة الودية فلا يعني أن هذه القيادة ضد قوة الشخصية التي ينبغي أن تتمتع بها المرأة القائدة، فعنصر الثقة في النفس أساسي وهو الذي يجعل القائدة الفاعلة مانحة للقوة لمن حولها من الفاعلين، والضامنة لتعبيرهم عن أنفسهم بالصور الإيجابية التي يفضلونها، وهي عادات يجب أن تتحلى بها المرأة القائدة، ومجمل هذه العادات تمكن في:

أولا السلطة كثقة داخلية: يشعر بعض النساء بالحرج عندما يتم الإعلان عن مواهبهن، ونقاط القوة لديهن، والقائدة الفاعلة يجب أن تثق بمهاراتها وقدراتها التي تمنحها السلطة الرسمية وغير الرسمية متسلحة بالثقة التي تجعل منها كفاءة خاصة بمثابة سلطة داخلية.        

ثانيا السلوك الجازم: يعتبر من المهارات الرئيسة للقائدة الفاعلة، فمن خلالها تقود أوراش التغيير داخل المنظمة  بطريقة مستقيمة وجازمة.

ويحدد الجدول التالي أهم السلوكات والصفات المتبعة في القيادة النسائية ودور السلوك الجازم في تسيير المنظمة بنجاح وفاعلية في مقابل السلوك غير الجازم والسلوك العدواني:

السلوك الجازم وصفاته:

السلوك غير الجازم  :أسلوب غير فعال، لأنه يعكس رسالة توحي بما يسمى عقدة النقص، وهذا يعني أن المرء غير الجازم يجعل حقوق الآخرين أهم من حقوقه، لذا فهو يوجد مواقف للكسب والخسارة، لأن المرء الذي يتصرف بهذا الأسلوب غير الجازم سوف يخسر، ويجعل نفسه ضحية للآخرين الرابحين.

السلوك العدواني أكثر تعقيدا، لأنه ربما يكون له نتائج سلبية أو إيجابية، وقد يكون صادقا أو غير صادق، ولكنه يوحي برسالة العظمة وعدم احترام الآخرين، وبالتالي فإن المرء العدواني يقدّم حقوقه على حقوق الآخرين، وقد يحقّق صاحب هذا الأسلوب المكسب من خلال التأكيد على خسارة الآخرين، فهو بهذا الأسلوب يعرض نفسه للانتقام نتيجة انتهاك حقوق الآخرين.

السلوك الجازم سلوك فعال وصادق، كما أنه يوحي برسالة احترام النفس والآخرين، إن صاحب هذا الأسلوب يجعل الاهتمام بحقوقه وحقوق الآخرين على حد سواء، وبما أن الجميع سيكسب من هذا الأسلوب، فإن صاحبه يرغب الآخرين في تقديم يد العون بمحض إرادتهم، هذا الأسلوب سوف يمنع الانتقام والمقاومة ويشجع على قيام علاقات صادقة.

ت ـالأسلوب الشخصي للمرأة القائدة: يبصم هذا الأسلوب قيادة المرأة ببصمات نوردها هنا على شكل نصائح، الهدف منها الربط بين خلاصة البحوث السابقة في قيادة المرأة، والربط بين تدريب المرأة القائدة وتزويدها بالخطوات الإجرائية لعملها المستقبلي.

لاتكوني تقليدية ومتعصبة في تفكيرك، كوني انت ولاتكوني شبيهة بأحد.

قدمي مبادرات رائدة قوية.

تجاوزي الأداء المتوقع بشكل منتظم.

أظهري مهارات نقدية وطوري مهارات فردية.

ركزي على العمل الذي بين يديك، واتبعي ماهو مثير.

حافظي على الأنوثة ولكن تصرفي عل نحو مناهض للنماذج النمطية.

واجهي المعارضة بالمرونة والفكاهة.

تعرفي على قيم المنظمة.

حافظي على التوازن في الحياة، من خلال وضع أولويات والحصول على خدمات.

اتخذي مخاطر في العمل.

تعرفي على مجلس إدارة المنظمة الرسمي أو التطوعي واعملي معه.

سابعا: المرأة القائدة ومهارة قيادة الفريق.

أدرجت مارلين مانتج في كتابها السالف الذكر عددا من السمات التي يمتاز بها فريق العمل تحت قيادة المرأة، من حيث أن المعرفة بهذه السمات من شأنه أن يساعد المرأة القائدة على قيادة الفريق، وفق أسس حددتها مارلين مانتج في سبعة أسس هي:

       معاملة كافة الفاعلين بالتساوي والعدل.

       الوفاء بالوعود اتجاه فريق العمل.

       التصرف بإيجابية وتماسك لحظة الشعور بالسلبية.

        القائدة مثال يحتذى في أجرأة فعل التغيير.

        القيادة الهادئة التي تعكس الأفكار مع فريق العمل.

        إتاحة الفرصة لمناقشة وتبادل الأفكار مع فريق العمل.

        التأكد من أن المعلومات مفهومة من قبل فريق العمل.

ومن السمات التي تحوزها كل عضوة في الفريق، أن كل واحدة تتوفر على صفات خاصة داخل المنظمة، لا بد من معرفتها من طرف القيادة، بحيث أن المرأة الفاعلة تملك من الصفات ما لا يشبه صفات الرجل الفاعل.

العضوة وصفاتها:

العادية تفضّل السلامة، تكون علاقات حميمة، تتغير ببطء، يمكن التنبؤ بسلوكياتها، صبورة، تحب الاندماج في الشركة، تحب التملك، تبحث عن الولاء، تحب البساطة، تدرك أهمية الفريق.

التحليلية: تحب إجراءات العمل، لا تحب التغيير المفاجئ، تحب الدقة، صاحبة مبادئ سامية في ذاتها وتجاه الآخرين، تميل أن تكون قلقة، لا تلقي بآراء الأخريات ما لم تتأكد من صحتها، يقظة الضمير، صانعة القرار ببطء، تتبع الأسلوب المنطقي في حل المشاكل.

المسيطرة: تحب الهيبة والاحترام، سريعة التفجر والتبرم، تحب التغيير والتحدي، تقارن بين القائدة والإنجاز، تحب الإجابات المباشرة، ثقتها بنفسها عالية، حازمة وجازمة، تلعب لتكسب، سريعة وعجولة، فعالة وراغبة في العمل.

الساحرة للألباب: تنجح في تكوين شعبية لها، لا تميل إلى معرفة التفاصيل أو أن تقاد، تستخدم البديهة، ودودة، تستخدم المهارات الشفوية، مؤثوق بها، جيدة في إقناع الناس، تجذب الألباب لها، تعمل بتهور وانفعالية،واثقة بنفسها وتطمح لتطوير نفسها، متحمسة.

ثامنا: المرأة القائدة ومقاومة التغيير.

تشتغل القائدة مع أصناف من الفاعلين، يشكل البعض منهم عنصرا سلبيا على مكان وبيئة العمل، يعملون على مقاومة أي تغيير بالمنظمة بشكل واع أو لا واع، لذا على المرأة القائدة أن تعي أن التعامل مع هؤلاء يتطلب مهارة خاصة، تبدأ بمعرفتهم وطرق التواصل معهم، سندرج في هذا هذا الجدول ما يحددهم وفق ما يميز سلوكياتهم وطريقة التعامل مع كل صنف على حدة:

الصنف والسلوك والإجراء:

المهاجمون: يؤكدون على وجهة نظرهم بقوة، ويدافعون عنها.       

الإجراء: خاطبي المهاجم باسمه، وبأسلوب يجمع بين الهدوء والحزم، واطلبي منه الجلوس والاستماع جيدا.

المغرورون: يقدمون وجهة نظرهم بقوة ولكنهم خبراء.        

الإجراء: احترمي خبرتهم ومعرفتهم، وحاولي الاستفادة مما يعرفون، وقدمي لهم الشكر على معلوماتهم القيمة.

الجبناء النمامون: يمارسون أسلوب الانتقاد والسخرية، وتدوين الملاحظات.      الإجراء: استخدمي أسلوبا مريحا مع توجيه الأسئلة المباشرة ليفهموا عدم رضاك، وأسلوب التعزيز الإيجابي.

الضحايا: يدونون كل شيء سلبي، ويتصورون بانهزامية.    

الإجراء: اطلبي تقديم مقترحات لتحسين الموقف، وكذلك توضيح الجوانب السلبية بأسلوب إيجابي ومنطقي.

المبطلون: يعتقدون طريقتهم في التعامل مع الأمور هي الصحيحة فقط.   

الإجراء: دعي هؤلاء يجتمعون مع زملائهم في مجموعة، واتركي زملاءهم يحاولون تنوير هؤلاء المبطلين بأن هناك حلولا أفضل من حلولهم.

المبالغون في الموافقة:.لديهم رغبة في كسب حب الآخرين، فهم ينفذون ما يطلب منهم، ولو كان على حساب أنفسهم، فهم سلميون.         

الإجراء: مراقبة المهام للتأكد من عدم زيادة حِمل العمل عليهم.

غير المستجيبين: من أصعب النوعيات، حيث يبدو استحالة لفت انتباههم.        الإجراء: استخدمي الأسئلة المفتوحة، وانتظري الإجابة، ولو كانت شفهية، تابعي ما عندهم من اهتمام ومهام، وادعيهم لحضور الاجتماعات القادمة.

تاسعا:  المرأة القائدة ومهارة التخطيط.

على المرأة القائدة أن تظهر أمام الفاعلين بصورة الواثقة الممسكة بزمام الأمور، وهذه الصورة يمكن أن تأتي من قوة المنصب الرسمي، لكن امتياز المنصب مؤقت يمكن أن يزول أثره بسرعة، لذا على المرأة القائدة أن تستخدم قوة المنصب بحكمة، وذلك وفق التمضهرات التالية:

الظهور بمظهر لائق.

التحرك بنشاط وحيوية.       

المشاركة بالأحاديث الطريفة.       

اتخاذ القرارات بثقة.

علاج المشاكل بهدوء.

إظهار القدرة على الإتصال بالإدارة الإقليمية للزيادة في طمأنة الفاعلين.   

اتخاذ مواقف إيجابية.

الإهتمام بالإتصالات غير اللفظية، وقد تكون:

المصافحة بقوة وثبات تدل على الثقة بالنفس والرغبة في الإتصال.

الضحكة المناسبة لها أثر إيجابي عدا القهقهة في مجال العمل.

استخدام تعبيرات الوجه، كحركات العين بالشكل الذي يجعل القائدة مقبولة عند الآخرين.

الوضعية الهادئة والمسترخية تدل على الاستعداد لمواجهة الصعاب.

الحركات المناسبة في المواقف المناسبة، لأن الإكثار من الحركات لا يريح الآخرين.

الاتصال البصري مع المتحدث يشعره بالإهتمام.

ومن بين الأدوات التخطيطية التي تضفي سمة النجاح على عمل المرأة القائدة نجد من بينها إدارة الوقت، حيث تتصرف القائدة بأساليب منظمة لتدبيره منها:

تحافظ على مستوى ثابت من الجهد.           

تتوقع ما لا يتوقع.      

تجيد مهارة التفاوض للوصول إلى نتائج ملموسة.    

لا تضيع وقت الآخرين.

تستخدم تقويما لكتابة خطوات العمل اليومية لتحقيق أهداف يومية.

تأخذ بمبدأ الأولويات عند تنفيذ الأعمال.

تخصص وقتا للرد على المكالمات الهاتفية، أوالمقابلات، أومهام محددة.

تتفاوض بصورة فعالة حول مهام محددة.    

القيام بتجميع الأنشطة المتشابهة في وحدات مستقلة.

الموازنة بين مسؤوليات العمل والحياة الخاصة.

التعامل مع المقاطعات بصورة فعّالة.

الإجابة بـ (لا) للمهام غير المهمة.

الخاتمـــة:

إن التربية والتكوين قضية مجتمعية مشتركة، يساهم الجميع في بلورة رؤيتها الإستراتيجية للنهوض به وتنميته، كما يسعى قادة التغيير إلى تطبيق الاستراتيجيات الميدانية المناسبة لتنزيل هذه الرؤية وترسيخ القيم والاتجاهات الجديدة والتجارب التطويرية داخل ثقافة المؤسسة التربوية.

ومن اجل التنسيق بين الجوانب التنظيمية ومشملات الثقافة المؤسسية من أجل تحقيق التغيير الفاعل يعتمد قادة التغيير قيما تشمل السلوكيات والممارسات القيادية المتعلقة بالقيادة بالأهداف والقيادة بالتمكين والتي تساهم في صناعة القرار التربوي بالنسبة لكافة أطر المؤسسة.

ويتبين أن عدم توفر قيادة فاعلة ومؤثرة داخل المنظمة المدرسية وعدم ممارسة دور قائد التغيير بالشكل العلمي، بالإضافة إلى ضعف كفاءة القيادات الممارسة، تعد من أبرز المعوقات التي تواجه عملية التغيير، لدى أصبحت الحاجة ملحة إلى تواجد قيادة قادرة على استيعاب التغييرات والتعامل مع ما تفرضه من تحديات.

ولكي تحوزالمنظمة تنافسيتها في ظل التغيرات الاجتماعية والاقتصادية والسياسية لا بد من ملامسة الكيفية التي تتحول عبرها المنظمة من مؤسسة جيدة إلى مؤسسة" متميزة" وقد نستأنس في هذا المجال بطروحات العالم جيم كولينز الذي أشر على هذا التحول باتباع ما يلي:

ـ وضع استراتيجية واضحة تزاوج ما بين قيم الفرد وقيم المؤسسة.

ـ خلق مناخ من طرف القائد يتسم بالمصداقية تتفاعل مع ثقافة المؤسسة.

 ـ الإهتمام بثقافة الإنضباط بخلق قيود واضحة لا يشعر معها الفاعل بخنق حريته.

ـ مواكبة التغيرات التكنولوجية واستخدامها بشكل فعال دليل صحة وتميز المؤسسات وتفوقها.

يبقى أن نسلم بأن قيادة التغيير تثري عمل المنظمة، وتساعد على زيادة كفاءة الإطار الإداري، قائد التغيير، من حيث ضرورة العمل بها في المنظمة حتى تتمكن المنظمة من قيام بدورها الريادي في قيادة المجتمع.

ويظهر جليا أن القيادة النسائية تستطيع احتواء صراعات المنظمة فهي تتوقع الأزمات داخل فعل التغيير، فهي أكثر إنسانية وأكثر توازنا وإنصافا داخل المنظمة، بالرغم من الحصار الفكري والثقافي المدعم من طرف الصور النمطية التي أبعدت النساء عن القيادة. في حين عرف التاريخ قياديات بعضهن يمشي عليهن وصف أنطونيا فريزر بمتلازمة التذييل "متلازمة ذيل القيادة"، وهذا يعني أن هؤلاء النساء جئن إلى السلطة من خلال الروابط الأسرية، أو وصف "البقع العمياء" لروسبيث كانتر المختص في التحليل التنظيمي، وخاصة التي تخفي السمات الجنسية في القيادة والسلطة، وتسلط الضوء على أسلوب القيادة المتمحور على أساس النوع الاجتماعي الجنسي.

 إن التخطيط الجيد للموارد البشرية يساعد على زيادة فعالية الاستفادة من إمكانياتها التي تتميز بقدر عال من المقدرة والرغبة في العمل، مما ينتج عنه انخفاض في التكلفة المالية، وتحقيق التوازن بين العرض والطلب.

وتشتمل عملية التخطيط الإستراتيجي على عدة مراحل، تبدأ بتحديد الأهداف التنظيمية ثم التنبؤ بالطلب، ثم التنبؤ بالعرض، ثم التوازن بين جانبي العرض والطلب، ثم تطبيق الخطة، باللإضافة إلى عملية التغذية الراجعة المتوجة لعملية التخطيط الإستراتيجي الذي خصصا له جزءا خاصا به في كتاب قادم والله ولي

التوفيق.

المراجــع العربية

أردواي تيد، فن القيادة والتوجيه، ترجمة د.محمد عبد الفتاح إبراهيم، 1965.

د. جمجوم محمد هشام، سيكولوجية الإدارة، المكتبة الجامعية، دار الشروق.

د.عبد النور ادريس، التكنولوجيا الإدارية قيادة التغيير والتخطيط الاستراتيجي، الجزء الاول: قيادة التغيير"، مطبعة بلال ،فاس، الطبعة الثانية، يونيو 2018ـ 

د. القحطاني محمد بن دليم، إدارة الموارد البشرية.. نحو منهج استراتيجي متكامل، مكتبة العبيكان، والمكتبة العربية، 2008.

المراجــع الأجنبيـــة

Britton ,leola,an investigation into competencies Associated with change leadership, nelson Mandela university, 2010.

Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. The work of leadership. Harvard Business Review,75(1) ; (1997).

Kotter, John. Leading Change: Why Transformation ; Efforts Fail. Harvard Business Review (March – April ; 1995 .

McCleary , L. E. and Hencley, S.P. : Secondary School Administration. Theoritical Bases for Professional Practice. Dodd, mead company inc. N.Y. 1965 .

Robert P. Vecchio “Leadership and gender Advantage” in the leadership quarterly, (2002).

Turgeon, B. La pratique du management (2ème édition). Montréal : Mc Graw Hill Editeurs ;(1989).

Yuki، G.A. “Leadship in organizations” New Jersey: Prentice-Hall International, (Second Edition) ; (1989).